Estrategia no es planificación; la diferencia es crítica para el éxito

Imaginemos un empresario lidiando con interrupciones en el Canal de Panamá o la volatilidad de precios: ¿reacciona con planes cortoplacistas o con una estrategia que lo posiciona para ganar a largo plazo? 

Hay que priorizar una estrategia clara para guiar su planificación, transformando desafíos en oportunidades de liderazgo. La estrategia debe ser su brújula; la planificación, el mapa. Para empresas esta distinción genera resiliencia.

Según Roger Martin en "A Plan is Not a Strategy" (inspirado en Eric Partaker), la estrategia define una teoría de cómo ganar a largo plazo (3-5 años), enfocándose en ventajas competitivas únicas, mientras la planificación es táctica y adaptable (semanas a meses), detallando la ejecución.

¿Está su empresa ganando con una estrategia clara, o solo planificando el día a día?

Los elementos claves de la estrategia incluyen:

• Mercado objetivo: (¿Dónde competir?), por ejemplo, enfocarse en exportaciones de productos orgánicos a mercados premium.

• Medios diferenciadores: Marca (como la de cacao de aroma), tecnología (como en acuacultura, flores, etc.).

• Modelo financiero sostenible, que permita inversiones a largo plazo.

• Ingrediente especial, como la relación con proveedores o distribuidores.

En Ecuador, Pacari Chocolate implementó una estrategia de sostenibilidad orgánica desde 2009, enfocándose en ingredientes autóctonos y certificaciones, capturando mercados europeos y norteamericanos. Esto generó +30% en productividad y +15% en ingresos en el 2021. No por planes operativos, sino por una visión de liderazgo en chocolate ético.

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Otro ejemplo, los exportadores de camarón adoptaron estrategias competitivas de diferenciación (calidad y trazabilidad), superando al petróleo como exportación, según la Cámara Nacional de Acuacultura.

En cambio, la planificación es una hoja de ruta detallada que desglosa cómo, cuándo y por quién se ejecuta, enfocándose en actividades, recursos, dependencias, hojas de ruta, y métricas. Su horizonte es de semanas a meses, y es flexible, actualizándose continuamente ante avances o retrasos.

La estrategia informa la planificación, no al revés. Por ejemplo, la estrategia de Pacari se traduce en planes como pilotos de certificaciones orgánicas en plantaciones, con hitos mensuales para escalar producción y métricas como retorno sobre la inversión por hectárea, lo que impulsó +20% el empleo local.

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Confundir estrategia y planificación lleva a errores comunes, como tener demasiadas prioridades (diluyendo el enfoque) o cambiar estrategia trimestralmente, erosionando coherencia. El tiempo avanza de corto a largo plazo, mientras la relevancia va de operativa a estratégica.

• Corto plazo y operativo: Reacciones inmediatas a eventos.

• Medio plazo y táctico: Planificación, que asigna presupuestos, mueve recursos y prioriza proyectos. Por ejemplo, desinvertir en activos no centrales al negocio para liberar capital.

• Mediano-largo plazo y estratégico: Decisiones para dominar mercados, como invertir en certificaciones.

• Largo plazo y visionario: Anticipar futuros.

Globalmente, en su libro Martin muestra como Blockbuster con planes, pero sin estrategia, falla ante un Netflix disruptivo.

La secuencia de creación es lineal:

1. Anticipar futuros: Analizar tendencias como acuerdos comerciales o cambios socio-demográficos (áreas nuevas, mayor densidad poblacional, menor tamaño de las familias, etc.).

2. Definir cómo ganar: Alinear estructura, sistemas y cultura (valores compartidos) los 7s de McKinsey and Company.

3. Planificar la ejecución: Detallar acciones y métricas (objetivos e indicadores de performance clave).

4. Señalar ajustes operativos: Monitorear y adaptar en tiempo real.

Ante todo, hay que evitar la planificación sin estrategia o ejecutar eficientemente lo equivocado y siempre primero realice un diagnóstico integral para validar su estrategia actual.

Como indica un ejecutivo de una conocida empresa de muebles: “Efectivamente, si defines la estrategia pensando en el corto plazo el desgaste es brutal por el nivel de cambios constantes. Por otro lado, y sobre todo en nuestros países, hay que ser suficientemente versátiles como para ir ajustando la táctica en función de los cambios, para que no se aleje del objetivo estratégico. Creo que si hace 10 años se planificaba de cara a 5-10 años, hoy no debería planificarse la estrategia más de 3 años, pero lo más importante de todo es tener equipos dispuestos a pensar más que a operar... en nuestro país no es fácil y hay que trabajar en formarlos”.