Andrés Hidalgo, autor del libro FXC²: "Los empresarios andan muy ocupados y no se enfocan en las prioridades para impulsar sus negocios"

Las historias de 14 empresas familiares en Ecuador que transformaron su gestión al enfocarse en pocas prioridades importantes es el hilo conductor del libro FXC².

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Este libro de Andrés Hidalgo y Erich Rey Jaramillo es una herramienta para aquellos que buscan estrategias concretas y un enfoque claro para impulsar el crecimiento de sus negocios.

En entrevista con PRIMICIAS, uno de sus autores, Andrés Hidalgo, explica en qué consiste la metodología que propone el libro para alcanzar la eficiencia en una empresa y comparte las lecciones aprendidas por las 14 compañías familiares.

¿Qué desafíos enfrentan las empresas familiares en una coyuntura tan cambiante y ambiente de riesgo permanente que  afrontan en Ecuador?

Cuando uno habla de empresas familiares, habla de la mayoría de empresas en Ecuador. Y las empresas familiares, como lo decimos en el libro, son unos seres vivos un poco particulares. La primera característica de estos seres vivos es que no solo es un balance o un estado de situación, sino es un conjunto de relaciones importantes, que contemplan la empresa, los propietarios y familia. 

Las empresas familiares son unos seres vivos un poco particulares.

Y en estos tres ambientes se dan unas interrelaciones bien delicadas. O puedes estar muy bien en la empresa, pero los socios pueden tener algún desencuentro. O puede haber problemas al interior de la familia. De ahí que manejar esos tres espacios es un desafío permanente. 

Lo que yo digo es que hay que poner en valor a las empresas familiares y hay que tratarlas con la delicadeza que estas merecen. Por muchos años los asesores empresariales decían que para manejar a las empresas familiares debía haber un protocolo o acuerdo legal de cómo debe interactuar la familia con la empresa. 

En nuestra experiencia para nosotros es mucho más importante una práctica de dirección ordenada y eficiente, antes que hablar de un protocolo familiar.

Es mucho más importante una práctica de dirección ordenada y eficiente, antes que hablar de un protocolo familiar.

Entonces, aquí hemos puesto un tema a discusión a lo largo de estos diez años que llevamos trabajando con empresas familiares y les decimos a las empresas: dejen un momento su protocolo, dejen descansar a los abogados y déjennos trabajar a nosotros en un modelo de dirección, en un modelo de eficiencia.

Las multinacionales o corporativas internacionales tienen una serie de manuales y prácticas en las cuales se entrenan sus principales directivos, pero las empresas familiares no tienen esos manuales. Entonces, lo que nosotros hacemos es acercarnos donde ellos y procurar ordenar sus prácticas, procesos, para que estos sean más eficaces. Y eso es lo que ponemos en el libro a la orden del público.

¿De qué depende que una empresa familiar sea viable y sostenible en el tiempo?

Yo creo que uno de los ingredientes fundamentales es que la familia empresaria entienda que las empresas hay que manejarlas bien y con un consenso no solo familiar, sino con una conciencia de eficiencia. 

Si no hay esa conciencia de eficiencia, no van a poder competir, innovar en productos o servicios. Lo que procuramos introducir es esa conciencia de eficiencia y para hacerlo hemos entregado en el libro una guía.

Si no hay conciencia de eficiencia en las empresas familiares, no van a poder competir.

¿En qué consiste esa guía?

Es una sugerencia para que los empresarios encuentren el foco de su negocio. Y es que otra particularidad de los empresarios es que andan distraídos con un montón de cosas. Se sienten superocupados y no se dan el tiempo para concentrarse en lo importante. 

Entonces están al ataque de un montón de cosas, a veces muy estresados, pero no son tan eficaces a la hora de manejar las empresas. 

Lo primero que les sugerimos es enfocarse, es la base para ganar. Limpiar un poco el plato e identificar las cosas que son claves. Parece algo de sentido común, pero no es tan fácil de hacerlo.

En los 14 casos que se cuentan en el libro, ¿qué denominador común encontraron?

Hay uno y es la fórmula por la que se titula el libro: FXC², que es como se titula el libro: F de foco, C de coherencia y C de consistencia. 

En la fase de la F (foco), procuramos que los empresarios identifiquen los dos o tres temas claves a los que deben dedicarse en la dirección de su empresa.

Los empresarios deben identificar dos o tres temas claves a los que deben dedicarse.

Lo segundo es que el resto de cosas de la organización tienen que ser sometidas a una prueba de coherencia. Es decir, si el empresario dice que tiene un problema financiero, tengo que abordar los gastos y el flujo de caja. Si el problema es productivo, hay que enfocarse en lo productivo de manera central. 

Si lo que se busca es una expansión internacional, hay que procurar que la agenda de los principales ejecutivos se dedique a la expansión internacional. Es un tema de coherencia. 

Y el tercer tema es un tema de consistencia, donde les invitamos a los empresarios a seguir los resultados y los planes enfocados. 

Entonces, si digo que voy a mejorar la productividad en los procesos industriales, voy a revisar de manera consistente los resultados mensuales de ese aspecto. Es la única manera que desde la gerencia hasta los operativos se dediquen a lo que es importante. 

¿Qué tan fácil es que una empresa familiar pueda aplicar esa fórmula?

Para nosotros es clave que haya buena gerencia. El gerente general se convierte en una especie de bisagra para tomar la decisión con la familia, hacia arriba; y para trasladar esas decisiones hacia el resto de empresas o personal operativo, hacia abajo. 

No hay empresa familiar que funcione bien si no tiene una gerencia general buena. Y es aquí donde viene una pequeña complicación y es que muchas de las empresas familiares tienen gerentes generales que son los hijos, los sobrinos, los primos, por lo que nosotros hacemos una evaluación cuidadosa de las competencias de esa gerencia general. 

La empresa tiene que preguntarse si tiene el perfil de gerente general adecuado y si no lo tiene, debe cambiar. Hemos trabajado con 76 empresas a lo largo de estos años y vemos que ese es un elemento fundamental.

La empresa tiene que preguntarse si tiene el perfil de gerente general adecuado.

¿A veces a las empresas les cuesta mirarse en el espejo?

A veces las empresas familiares no se miran al espejo precisamente por no causar dolor o heridas en la relación familiar. Pero no mirarse al espejo es doblemente grave para una empresa familiar porque puedes afectar a la empresa y, como consecuencia de eso, afectar a la familia.

Es preferible intervenir en la gerencia, en la dirección, para salvar a la empresa y hacerla eficiente, y, en consecuencia, cuidar los beneficios que esa empresa puede ofrecer a la familia.

Una combinación de estos dos elementos que mencionaba: una gerencia eficiente y preguntarse cuál debe ser el enfoque en las prioridades, son como dos elementos gravitantes.

Y son relevantes para poder navegar en unos mares un poco más difíciles, como los de Ecuador, porque siempre tenemos sorpresas. 

En Ecuador, un año hay levantamiento indígena, el siguiente año sube de precio los combustibles, el siguiente año hay reforma tributaria y ahora son los apagones. Es un cuento de nunca acabar. Entonces necesitas tener la empresa ajustada y con prioridades claras.

Parte de su metodología es delinear estrategias de consenso, ¿Qué tan factible es esto?

Lo primero que recomendamos es que hagamos una especie de acuerdo para dejar de lado temporalmente los conflictos familiares. 

Les decimos que nos den un tiempo en el cual la prioridad absoluta la va a tener buscar la agenda clave de la empresa y le pedimos dejar en el archivo, en el armario, un momento, los conflictos familiares.

A cambio, les ofrecemos hacer una evaluación de la gerencia general e instalar un método de seguimiento de los resultados lo más transparente posible.

¿Qué problemas hallaron?

Como parte de la consultoría encontramos empresas donde no se revisaba mensualmente el estado de pérdidas y ganancias, ni balance general ni el flujo de caja.

La metodología hace que en adelante se revisen esos indicadores y se tomen decisiones sobre las cifras que arrojan esos tres balances. 

Y, luego, educamos a la familia empresaria en la importancia de un seguimiento sistemático de los resultados. Eso hace que la familia comience a ver el negocio de manera objetiva y deja los conflictos  un momento de lado.

Cuando la empresa comienza a ver las cosas con objetividad, nosotros hacemos un taller donde les preguntamos cuáles son las prioridades claves. Pero no solamente vemos cuáles son las prioridades claves, sino que hay que escribirlas para que en las propias palabras de los accionistas o de los empresarios se verbalice lo que se concibe como una prioridad. 

Y luego hay que perseguir esa prioridad: si decimos concentrarnos en cambiar el inventario de productos que ofrecemos al público, vamos a hacerlo, revisando el cumplimiento de este objetivo  sistemáticamente todos los meses y no cambiamos de prioridad. Eso es seguir una disciplina operativa, que suelen tener las empresas multinacionales o internacionales. 

En un momento tan cambiante como el actual, ¿qué futuro tienen las empresas familiares?

Todos estamos bajo el desafío de la información, de la inteligencia artificial, de la apertura de fronteras y de la importación de productos que compiten con los ecuatorianos. Esa es una razón más para ser  eficaces en el manejo de nuestra actividad. 

Si hacemos que las empresas sean eficientes, vamos a liberar tiempo para que los empresarios puedan mejorar e innovar. Los ecuatorianos son buenos empresarios.

No enfocarse no solo es un problema de las empresas, sino también del Estado, ¿esta metodología puede aplicarse también a los tomadores de decisión pública?

Hemos tenido un par de experiencias trabajando con gobiernos locales. Un alcalde que llega a una administración puede tener 50 prioridades, pero si quiere trascender o tener algún éxito en su gestión tiene que escoger las dos o tres cosas con impacto a las que puede dedicar su administración. 

La fórmula que utilizamos es una fórmula práctica para lograr una mayor eficiencia. Es una fórmula que sirve también a las personas en su vida personal, porque si nos concentramos y priorizamos, creo que podemos tener una vida más tranquila y más eficaz.