La cadena de frío no negocia
Asesor empresarial en estrategia y finanzas corporativas. MBA de la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia. Exasesor McKinsey and Company y finanzas en JPM, CLSA, ABN-AMRO y Valpacífico. Exejecutivo senior Progressive Insurance e IPG.
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Su planta puede tener el generador encendido y estar parada. Basta con que no llegue hielo, falten empaques o falle el transporte refrigerado. Usted invirtió para seguir operando. La entrega, sin embargo, depende de alguien que quizá no pudo hacer lo mismo.
Antes de autorizar otro equipo, revisaría qué proveedor puede detenernos y cuánto tardaríamos en reemplazarlo.
La presión comienza aguas arriba. Mazar almacena agua y regula el caudal que aprovechan las centrales del complejo Paute. Esa reserva ayuda a sostener la generación cuando disminuyen los aportes del río. Si sale más agua de la que entra, el margen se reduce. Cuando las demás fuentes de abastecimiento tampoco alcanzan, hay que restringir el consumo.
Las consecuencias recorren la cadena productiva. Una fábrica de hielo puede abastecer a varias plantas que sí tienen generadores. Su desconexión puede comprometer las entregas de todas.
La Cámara Nacional de Acuacultura (CNA) reportó el 14 de octubre retrasos de hasta cuatro horas respecto de los horarios anunciados de reconexión. Para quien calcula combustible, organiza una cosecha o compromete un embarque, esas horas cambian el plan.
¿Cuánto tiempo tenemos antes de perder producto?
La respuesta debe existir para cada etapa. Depende de la temperatura, el aislamiento, la apertura de las cámaras y las condiciones del alimento. Recuperar la electricidad tampoco garantiza que un lote siga siendo apto para venderse. Eso debe comprobarse.
El respaldo merece una revisión igual de concreta: potencia disponible, mantenimiento, combustible y capacidad de reabastecimiento. También hay que revisar a los proveedores indispensables. Tener dos proveedores ayuda poco si ambos dependen de la misma fábrica de hielo o del mismo servicio que puede interrumpirse.
El problema también llega a la caja: los gastos siguen y el cobro puede demorarse.
Arconel estableció para octubre, noviembre y diciembre de 2026 precios medios de 30 centavos por kWh para AV1 y 29 para AV2, categorías de consumidores de alto voltaje. Cada empresa debe calcular su exposición según su consumo y tarifa aplicable.
Durante las horas de generación propia, el cálculo cambia: combustible, mantenimiento y desgaste del equipo. A esos costos pueden añadirse producto perdido, reprocesos y entregas incumplidas.
Un lote rechazado deja gastos que ya se hicieron y un ingreso que no llegará. Si el comprador busca otro origen, recuperar el contrato puede tomar mucho más tiempo que restablecer la electricidad.
Por eso compararía cada alternativa por la pérdida que permite evitar, su costo completo, el plazo para ponerla en marcha y la caja que exige. Comprar demasiado respaldo puede dejar sin recursos para inventarios o pagos urgentes. Comprar menos de lo necesario tampoco resuelve el problema.
Revisaría las facturas pendientes antes de cerrar esa decisión. Aplazar el pago al proveedor de hielo mejora una posición de caja mientras deteriora otra de la que depende la entrega.
Pagar a tiempo o acordar un anticipo puede marcar la diferencia entre despachar y perder la venta. Pero primero hay que comprobar qué resolverá ese dinero. Si el proveedor no puede operar, adelantarle fondos no asegura el suministro: habrá que buscar otra fuente, reservar almacenamiento o ajustar el despacho.
La gerencia general debe responder por el plan. Operaciones debe precisar qué necesita para cumplir; Compras, confirmar quién puede entregarlo; Finanzas, asegurar los pagos autorizados. Cada compromiso necesita un responsable y una fecha.
El directorio debe aprobar recursos y revisar resultados: producto perdido, entregas completas y a tiempo, gasto adicional y caja comprometida.
Los gremios pueden identificar servicios cuya interrupción afectaría a muchas empresas y organizar soluciones compartidas para quienes no pueden financiarlas solos.
Esa información también debe orientar a las autoridades. Sostener cargas indispensables de refrigeración o aireación acuícola requiere comprobar qué permite la red y cuánto daño se evitaría. Priorizar una carga reduce el margen disponible para otros usuarios. Hogares y servicios esenciales deben entrar en esa evaluación.
Los horarios, además, deben servir para tomar decisiones. Cada cambio necesita comunicación oportuna. Con esa información se compra combustible, se contrata transporte y se promete una entrega.
En la próxima reunión de gerencia pediría tres respuestas:
- ¿Qué proveedor puede detenernos?,
- ¿Cuánto tiempo tenemos para reaccionar? y
- ¿Qué pago o inversión debemos autorizar?
El generador puede estar funcionando. La pregunta es si el producto llegará a tiempo y en condiciones.